Guerrilla 'Victory' Verhalen
Hier vind je een overzicht van alle 'Guerrilla Victory' verhalen.
Een aantal verhalen zijn bewust anoniem gehouden op vraag van de aanbrenger.
En je hebt de kans om zelf ook een verhaal te delen (scroll naar beneden).
Het Klaag Kwartiertje
Van gezaag naar eigenaarschap. In 1 meeting. #Regelmaffia
Situatie: Een ziekenhuisafdeling zit vast in een cultuur van klagen. Een nieuwe leidinggevende voelt dat ze snel moet ingrijpen - maar zonder grote reorganisatie of managementtraject.
De guerrilla-actie: In haar allereerste meeting installeert ze een "klaagkwartier": een flipchart, iedereen mag roepen wat er fout loopt. Drie pagina's vol in vijftien minuten - van een leverancier die structureel een dag te laat leverde, over trage interne procedures, tot de koffie die al jaren niet deugde. Daarna: één probleem uitpikken, twee mensen erop zetten. Week één: twee collega's bellen de leverancier op en confronteren hem met de concrete gevolgen van zijn vertragingen. Week twee: 50 euro cash voor twee anderen om een fatsoenlijk koffieapparaat te regelen.
Het resultaat: Twee maanden later is het grootste deel van de lijst opgelost - niet door management, maar door het team zelf. De sfeer kantelt. Mensen ontdekken dat ze zelf dingen in handen kunnen nemen.
Bruikbaar als je... een team hebt dat klaagt maar geen eigenaarschap neemt. De truc: klachten omzetten in kleine, concrete acties - meteen, met een naam erop.
De Anti Bureaucratie Week
De regel die verdwijnt zodra je hem zelf moet volgen. #Regelmaffia
Situatie: Bij een groot bedrijf weten leidinggevenden op het hoofdkantoor steeds minder goed wat er op de werkvloer écht speelt. Procedures die logisch lijken van achter een bureau, knijpen het dagelijkse werk fijn.
De guerrilla-actie: IKEA voert een vaste gewoonte in: de Antibureaucratieweek. Elke leidinggevende - tot en met de CEO - draait een week per jaar mee op de werkvloer. CEO Anders Dahlvig verwoordde het zo: "In februari was ik vrachtwagens aan het lossen en bedden en matrassen aan het verkopen." Geen uitzondering, geen symbolisch uurtje. Een volledige week, in de operatie - kassa, magazijn, klantenservice.Het resultaat: Leidinggevenden botsen letterlijk op de regels die zij zelf hebben gemaakt. Een retourprocedure die op papier drie stappen telt, blijkt in de praktijk zeven handelingen te vereisen. Dat soort inzicht is niet te krijgen via een rapport of een PowerPoint.
Bruikbaar als je... het gevoel hebt dat beslissingen worden genomen door mensen die al lang niet meer weten hoe het er op de werkvloer écht aan toegaat. Soms is de beste anti-bureaucratiemaatregel simpelweg: ga er zelf eens staan.
Het maandelijks rapport (dat niemand las).
Het experiment dat bewees wat iedereen al vermoedde. #Regelmaffia
Situatie: Een administratieve afdeling stuurt elke maand een uitgebreid rapport naar negen andere afdelingen. Ze vermoeden dat het niet wordt gelezen - maar ze kunnen het niet bewijzen.
De guerrilla-actie: Ze sturen de cijfers van maart opnieuw door - identiek, tot op de komma. Het enige wat ze aanpassen is het voorblad: de datum. "Rapport april." Acht van de negen afdelingen reageren niet. De negende meldt een foutje - en krijgt te horen dat een stagiair per ongeluk het verkeerde bestand had doorgestuurd. De maand erna hetzelfde: zelfde cijfers, voorblad zegt "mei". Opnieuw stilte bij acht afdelingen. Maand drie: ze kondigen aan het rapport volledig te stoppen. Nu beginnen de afdelingshoofden te piepen.
Het resultaat: Met drie maanden aan bewijs op tafel wordt een akkoord gesloten: voortaan één A4 met de vijf kerncijfers die er écht toe doen. De afdeling wint uren per maand terug - en heeft daar nooit een managementbeslissing voor nodig gehad.
Bruikbaar als je... vermoedt dat een procedure, rapport of vergadering geen echte waarde meer heeft - maar niemand durft het hardop te zeggen. Soms is het beste argument geen argument, maar een experiment
De Werkvereenvoudigers van Colruyt
De mensen die betaald worden om regels te schrappen. #Regelmaffia
Situatie: Processen groeien. Regels stapelen zich op. Wat ooit logisch was, wordt na verloop van tijd ballast — maar niemand heeft de tijd, de bevoegdheid of de moed om het aan te pakken.
De guerrilla-actie: Colruyt Group creëert een volwaardige rol: de werkvereenvoudiger. Niet een consultant van buiten, maar een interne medewerker met één opdracht: zoek elke dag naar manieren om het werk eenvoudiger te maken - voor collega's én voor klanten. De centrale vraag die ze stellen is simpel: "Hoe werken we nu? Hoe kan het beter?" Ze gaan kijken, observeren en meten op de werkvloer zelf. En cruciaal: ze krijgen ook de bevoegdheid om samen met medewerkers de voorgestelde verbeteringen effectief door te voeren - zonder eindeloze goedkeuringsrondes.
Het resultaat: Werkvereenvoudiging zit inmiddels in het DNA van Colruyt Group en heeft zich uitgebreid over productie, supply chain, winkels én ondersteunende afdelingen. De rol bestaat al tientallen jaren en wordt nog steeds actief gerekruteerd.
Bruikbaar als je...merkt dat iedereen weet waar de inefficiënties zitten, maar niemand de tijd of het mandaat heeft om er iets aan te doen. Soms is de guerrilla-actie: maak het iemands officiële taak.
Drie uur voor een tandarts bezoek
De maatregel die precies deed wat ze wou voorkomen. #Regelmaffia
Situatie: In een middelgroot bedrijf merkt HR dat sommige medewerkers bij een tandartsbezoek wel erg lang wegblijven. De reflex: er moet een regel komen. Maximum drie uur afwezig voor een medisch bezoek.
De guerrilla-actie: De regel wordt ingevoerd - en creëert meteen het omgekeerde effect. Daarvoor was het de uitzondering die een middag wegbleef; de meerderheid was na anderhalf uur terug. Maar vanaf de dag dat de drie-uurgrens bestaat, verdwijnt iedereen drie uur. De grens wordt geen plafond, maar een norm. Dit fenomeen heeft zelfs een naam in de gedragswetenschap: het Peltzman-effect - de paradox dat een regel het gedrag stuurt in precies de verkeerde richting. De echte guerrilla-actie is wat daarna komt: de regel weer afschaffen. Geen fanfare, geen communicatiecampagne - gewoon de procedure schrappen.
Het resultaat: Na de afschaffing was de grote meerderheid opnieuw na anderhalf uur binnen. De situatie vóór de regel bleek beter dan de situatie mét de regel. Meer controle had geleid tot minder vertrouwen én meer afwezigheid.
Bruikbaar als je... de neiging hebt een procedure in te voeren om een uitzondering te beheersen. Vraag jezelf eerst af: maak ik van een uitzondering een nieuwe norm?
De Kronkelbrief bij de Politie
Toen legal geen nee mocht zeggen, maar wel moest oplossen. #JaMaarBrigade
Situatie: De politie van Rotterdam wil vandalisme op nieuwjaarsnacht aanpakken. Ze weten al wie de meeste daders waarschijnlijk zijn. Plan: een sms sturen als waarschuwing. Meteen stuit dat op de jamaarbrigade - GDPR laat niet toe om die mensen rechtstreeks te contacteren. Legal blokkeert. Een brief sturen met een directe aanspreekvorm mag ook niet - je kunt iemand niet beschuldigen zonder bewijs.
De guerrilla-actie: De leidinggevende geeft legal een andere opdracht: niet "zeg me waarom dit niet kan", maar "zorg dat ik niet aangeklaagd word - en los het op." Het resultaat is een brief met een inmiddels legendarische openingszin: "Als u iemand kent, die iemand kent, die mogelijk zou overwegen om op nieuwjaarsavond vandalisme te plegen - laat hen dan weten dat wij dit jaar extra streng zullen optreden." Drie graden van afstand. Juridisch waterdicht. En toch precies bij de juiste mensen in de bus.
Het resultaat: De brief bereikt zijn doel - en de kronkelzin wordt een klassieker als voorbeeld van creatief navigeren binnen de regels.
Bruikbaar als je... legal, compliance of HR als eindpunt ziet in plaats van als vertrekpunt. De vraag is niet "mag dit?" maar "hoe lossen we dit op binnen de regels?"
De schoonmaker die de dokters overtrof.
Waarom de oplossing in de emmer zat, niet in het lab. #JaMaarBrigade
Situatie: In het Pittsburgh Veterans Hospital blijft een MRSA-infectie hardnekkig terugkeren. Artsen en verpleegkundigen volgen de protocollen - en toch. De jamaarbrigade staat klaar: te weinig personeel, patiënten die zich niet aan de regels houden, een probleem te complex voor een simpele oplossing.
De guerrilla-actie: Het ziekenhuis organiseert gesprekken met iedereen - van chirurgen tot schoonmaakpersoneel. Schoonmaker Edward Yates merkt iets op dat niemand anders had gezien: niet-isolatiekamers worden oppervlakkig gereinigd, terwijl isolatiekamers grondig worden aangepakt. Maar MRSA-bacteriën lezen geen bordje aan de deur. Hij maakt zelf een protocol, legt het via tekeningen uit aan collega's van wie velen geen vlot Engels spreken, en past de werkwijze aan. Geen managementbeslissing, geen budget - gewoon iemand die ziet wat er fout loopt en het oplost.
Het resultaat: De MRSA-infectiegraad daalt in iets meer dan een jaar met meer dan 50%.
Bruikbaar als je... denkt dat de oplossing bij de experts moet komen. Soms ziet de schoonmaker wat de dokter niet ziet - omdat niemand het hem ooit gevraagd had.
Het garnaalgeheim in Vietnam
Hoe één andere vraag 80% minder ondervoeding opleverde. #JaMaarBrigade
Situatie: In de jaren negentig kampt Vietnam met wijdverspreide kinderondervoeding. De overheid wil ingrijpen, maar stuit meteen op de klassieke jamaars — te weinig geld, te weinig middelen, culturele gewoontes die moeilijk te veranderen zijn, een probleem te groot om snel aan te pakken.
De guerrilla-actie: Onderzoeker Jerry Sternin negeert de blokkades en stelt één andere vraag: welke kinderen zijn wél gezond, in dezelfde arme dorpen, met dezelfde middelen? Hij ontdekt dat sommige moeders hun kinderen anders voeden — kleine garnaalplukjes en zoete aardappelen die normaal niet voor kinderen bestemd zijn, en dat drie à vier keer per dag in plaats van twee keer. Geen extra geld, geen extern voedsel. Alleen een ander gedrag dat al bestond. Vervolgens laten ze niet een expert uitleggen hoe het moet — ze vragen die moeders zelf om het aan andere moeders te tonen, concreet, in de keuken.
Het resultaat: Binnen twee jaar daalt de ondervoeding in de betrokken dorpen met 80%. Het programma verspreidt zich later naar andere landen.
Bruikbaar als je... vastloopt op "ja maar, we hebben daar de middelen niet voor." Soms zit de oplossing al in je eigen organisatie — bij iemand die het gewoon anders doet, zonder dat iemand het heeft opgemerkt.
We hebben een clubke opgericht
Wat als je het nu eens NIET zelf organiseert? #Twijfel-Generaal
Situatie: Driesen is een groep van twintig kleinere bedrijven met samen ongeveer achthonderd medewerkers. HR wil de onderlinge verbinding versterken - maar botst meteen op de twijfelgeneraal van binnenuit: wie gaat dat organiseren? Hebben we daar tijd voor? Wat als niemand meedoet?
De guerrilla-actie: In plaats van zelf een programma uit te rollen, laten ze het los. Elke medewerker mag zelf een club oprichten rond zijn of haar hobby's - met drie simpele voorwaarden: minimaal acht deelnemers, minstens twee events per jaar, en vijfhonderd euro budget van de organisatie. Geen verdere sturing, geen goedkeuringscomité, geen HR-regie.
Het resultaat: Op zeer korte tijd worden er meer dan twintig clubs opgericht - een schaakclub, een motorclub, zelfs een muziekband. Verbindingen die HR nooit had kunnen bedenken of plannen. Het doel - informeel contact tussen medewerkers - wordt bereikt zonder dat de organisatie er zelf bovenop zat.
Bruikbaar als je... denkt dat je eerst alles moet uitdenken voor je begint. Soms is de guerrilla-actie: geef mensen een klein kader en een klein budget - en stap opzij.
Mijn eerste presentatie in Nieuw Zeeland
Ja maar ... ik ken niemand in Nieuw Zeeland. #Twijfel-Generaal
Situatie: Een Belgische spreker (yours truly) heeft een naïeve ambitie: een presentatie geven in Nieuw-Zeeland - deandere kant van de wereld. Het probleem is even simpel als verlammmend: hij kent daar niemand. De twijfelgeneraalfluistert: wie ben jij om zomaar contact op te nemen met wildvreemden aan de andere kant van de planeet?
De guerrilla-actie: Hij gaat naar LinkedIn, typt regio 'Nieuw-Zeeland" en keywors "creativity and innovation" - en krijgtduizenden profielen. Hij kiest de eerste tien. Via naam en bedrijf vindt hij via Google in dertig seconden een e-mailadres.Hij stuurt een persoonlijk bericht: of ze even virtueel koffie willen drinken, of hem willen ontvangen als hij ooit naarNieuw-Zeeland komt. Tien e-mails verstuurd. Vier reacties. Twee serieuze gesprekken. Negen maanden later staat hij opeen podium in Nieuw-Zeeland (PS: net voldoende om zijn vliegtuigticket te betalen).
Het resultaat: Sindsdien is hij zes keer terug geweest naar Nieuw-Zeeland en heeft hij al in meer dan veertig landen gewerkt. Opmerking: deze linkedin techniek heeft zeker niet in elk land gewerkt - maar dat is nu net de kracht van experimenteren.Bruikbaar als je... wacht op het juiste moment, het juiste netwerk of de juiste toestemming. Soms is de enige blokkadede twijfelgeneraal in je eigen hoofd. En paar e-mails sturen kan iedereen.
De naakte weg
Minder borden. Minder doden. #Regelmaffia
Situatie: In de jaren tachtig zit de Nederlandse verkeersingenieur Hans Monderman met een probleem: een gevaarlijk kruispunt in het Friese dorpje Oudehaske. De klassieke oplossing ligt voor de hand — meer borden, meer regels, meer signalisatie. Monderman denkt precies het omgekeerde.
De guerrilla-actie: Hij haalt de verkeerslichten weg. De borden verdwijnen. De rijstroken worden opgeheven. Voetgangers, fietsers en auto's delen dezelfde ruimte zonder expliciete regels. Zijn redenering: als niemand meer weet wie voorrang heeft, kijken mensen elkaar weer aan. Verantwoordelijkheid ontstaat waar regels ophouden.
Het resultaat: De ongevallen nemen drastisch af. Het concept — Shared Space — verspreidt zich over Europa. Steden als Londonderry, Kopenhagen en Berlijn volgen. Monderman wordt wereldwijd uitgenodigd als spreker. Zijn provocerende conclusie: "Hoe meer regels, hoe minder verantwoordelijkheid."
Bruikbaar als je... reflexmatig naar een procedure, een regel of een extra goedkeuring grijpt. Soms beschermt een regel niemand — hij ontslaat mensen alleen van de verplichting om na te denken. Vraag jezelf af: wat gebeurt er als deze regel er morgen niet meer is?
More info - video of Hans Monderman [1 hour]
De wisselende chef veiligheid
Van controle naar eigenaarschap. #JaMaarBrigade
Situatie: Een productieafdeling worstelt al jaren met veiligheidscultuur. Helm dragen, veilig opbergen, kabels correct aansluit — het blijft aanmodderen. De jamaarbrigade staat klaar: veiligheid is toch een taak van de veiligheidscoördinator? Hebben die mensen daar de expertise voor? En hebben we daar wel tijd voor op de vloer?
De guerrilla-actie: In plaats van meer controle of een extra procedure, draait het team de verantwoordelijkheid om. Elke week krijgt één teamlid de titel "chef veiligheid" - roulerend, iedereen aan de beurt. Die persoon krijgt vijftien minuten per dag om rond te lopen en te noteren wat opvalt: een stroomkabel die niet is aangesloten, rommel in een doorgang, een ontbrekend veiligheidsbordje. Aan het einde van de week: een korte stand-up meeting waarin de ‘chef veiligheid’ zijn bevindingen deelt met het team. Geen rapport, geen sancties - gewoon: dit zag ik deze week.
Het resultaat: Het engagement rond veiligheid stijgt sterk. Mensen die zelf verantwoordelijk zijn geweest voor de ronde, kijken daarna anders naar de werkvloer - ze blijven het zien. De problemen die worden aangekaart, zijn precies de dingen die een externe veiligheidscoördinator nooit zou opmerken. Het systeem werkt zo goed dat het inmiddels maandelijks wordt gedaan in plaats van wekelijks.
Bruikbaar als je... merkt dat veiligheidsregels wel bestaan, maar niet leven. De truc: geef mensen niet een regel om te volgen, maar een rol om in te stappen. Eigenaarschap ontstaat niet door controle - het ontstaat door verantwoordelijkheid te verplaatsen naar de mensen die het werk kennen.
Het beste 1 ster review van Nederland
Hoe je het systeem verslaat door het niet te spelen. #Twijfel-Generaal
Situatie: Elk bedrijf jaagt op vijfsterrenreviews. Meer sterren, meer zichtbaarheid, meer nieuwe klanten. De twijfelgeneraal fluistert: wat als klanten iets negatiefs schrijven? Wat denken mensen als onze score laag is? We kunnen het ons niet permitteren om slecht te scoren op Google.
De guerrilla-actie: Martijn Verspeek, eigenaar van een installatiebedrijf in het Brabantse Valkenswaard, duikt een keer goed in het reviewsysteem - en trekt een radicale conclusie: vijfsterrenreviews zijn waardeloos geworden. Je weet niet wie ze schrijft. Bedrijven bedelen erom. Je kunt ze gewoon kopen. En eerlijk is eerlijk: de reviews die mensen écht lezen, zijn de eensterrenreviews. Dus vraagt hij zijn klanten - zijn fans - om precies dat te doen: geef ons één ster op Google. Maar schrijf daaronder de meest lovende tekst die je kunt bedenken. Een 1-ster review met een fan-tekst: het systeem klopt niet meer, en dat is precies de bedoeling. Google is er niet blij mee. Ze verwijderen zijn profiel. Hij begint opnieuw.
Het resultaat: Een Google-rating van 1,8 - met reviews die barsten van enthousiasme. Nieuwe klanten komen niet via Google, maar via andere fans. Het bedrijf heeft een wachtlijst van medewerkers die er willen werken en klanten die er fan van zijn - zonder één euro aan Google Ads.
Bruikbaar als je... het gevoel hebt dat je moet meespelen met een systeem dat je niet vertrouwt. Soms is de guerrilla-actie niet het systeem verbeteren - maar het systeem negeren en je eigen logica volgen. De twijfelgeneraal vraagt: wat denken mensen van ons? Martijn's antwoord: mijn fans weten wat ze denken. En ze schrijven het onder een 1-ster.
CIA Simple Sabotage Field Manual (1944)
Je kunt HIER de volledige manual downloaden als PDF. De laatste 5 pagina's gaan over sabotage technieken binnen de organisatie-structuur. Enjoy.
Een team. Geen manager.
Van controle naar vertrouwen. Geef het team de sleutel. #Regelmaffia
Situatie: De klassieke thuiszorg is georganiseerd rond managers, planners en protocollen. Verpleegkundigen voeren uit wat ergens anders beslist wordt. Buurtzorgoprichter Jos de Blok vraagt zich af: wat als we het eens helemaal omdraaien? Wat als professionals zélf hun werk organiseren?
De guerrilla-actie: Buurtzorg start in 2007 met één klein team van verpleegkundigen. Geen teamleider die de planning maakt. Geen manager die bepaalt wie wat doet. Het team organiseert zichzelf: wie wanneer werkt, hoe de zorg wordt verdeeld, hoe ze samenwerken met andere zorgverleners. Een coach ondersteunt waar nodig, maar neemt het stuur niet over. Het experiment groeit vervolgens doordat andere verpleegkundigen zien dat het werkt en dezelfde manier van werken willen proberen.Het resultaat: Wat begint met één klein team groeit uit tot honderden zelfsturende teams. De teams zijn vandaag nog altijd de kern van het Buurtzorg-model, waarbij men start vanuit autonomie. De ondersteuning komt eromheen.
Bruikbaar als je... merkt dat je organisatie steeds meer regels, managers en controlemechanismen nodig heeft om het werk gedaan te krijgen. Vraag je dan eens af: "Wat als we precies het tegenovergestelde doen en het team gewoon meer verantwoordelijkheid geven?"
Je eigen loon bepalen.
Wat ik verdien? Dat beslis ik zelf! #Regelmaffia
Situatie: Bij Semco bepaalt de werkgever hoeveel iemand verdient. Tot Ricardo Semler zich afvraagt: waarom eigenlijk? Als medewerkers volwassen genoeg zijn om hun werk te doen, kunnen ze misschien ook zelf bepalen wat ze waard zijn.
De guerrilla-actie: Semco liet werknemers hun eigen salaris bepalen. Ze kregen inzicht in wat collega's verdienden en konden marktgegevens gebruiken om hun keuze te onderbouwen. De voorgestelde salarissen werden vervolgens voor iedereen zichtbaar.
Het resultaat: Het experiment werd onderdeel van Semco's radicale vorm van werknemersdemocratie. Werknemers bepaalden niet alleen hun eigen loon, maar kregen ook inspraak in wie hun manager werd en hoe het werk werd georganiseerd.
Bruikbaar als je... merkt dat je organisatie mensen verantwoordelijk wil maken, maar ondertussen nog altijd alles voor hen beslist. De truc: geef niet alleen verantwoordelijkheid. Geef ook de informatie en ruimte om zelf beslissingen te nemen.
bron: https://semcostyle.com/ricardo-semler-the-radical-boss-who-proved-that-workplace-democracy-works/
Een klacht? Begin een bedrijf.
Geen PowerPoint. Geen projectgroep. Wel een startup. #Regelmaffia
Situatie: Klanten klagen online over iets wat ze missen. In een klassiek bedrijf komt zo'n klacht terecht bij klantenservice, productontwikkeling of marketing. En daarna begint de vergadering.
De guerrilla-actie: Drie jonge Haier-medewerkers zien online klachten van zwangere vrouwen die ongemakkelijk zitten in bioscopen. Ze besluiten niet te wachten op een officiële productontwikkelingsprocedure, maar starten zelf een onderneming. Via Haier zoeken ze financiering, technologiepartners en producenten.
Het resultaat: Ze ontwikkelen een nieuw bioscoopconcept met comfortabele bedden, dat vervolgens op de markt wordt gebracht. Een klantklacht werd zo geen rapport, maar het startpunt van een nieuwe business.
Bruikbaar als je... een organisatie hebt waar ideeën vooral eindigen in PowerPoints. De truc: geef mensen niet alleen toestemming om een idee te hebben. Geef ze een manier om er iets mee te bouwen.
bron: https://corporate.haier-europe.com/about-us/our-culture/
Fuseer en gooi de regels weg.
132 regels werden er 39. De rest mocht met pensioen. #Regelmaffia
Situatie: In 2012 fuseerden vier gemeenten tot Hollands Kroon. Vier organisaties, vier sets regels, vier manieren om dingen te doen. De makkelijke oplossing: alles samenvoegen tot één dikker regelboek.
De guerrilla-actie: Hollands Kroon deed het tegenovergestelde. Bij het samenvoegen van de APV vroegen ze bij iedere regel: hebben we deze eigenlijk nog nodig? Het antwoord was opvallend vaak nee. In plaats van 132 regels hielden ze er uiteindelijk 39 over. Regels rond onder meer wildplassen, bedelen en winkelwagens verdwenen. Niet alles wat ongewenst is, hoeft blijkbaar verboden te zijn.
Het resultaat: 70% minder regels én een ander uitgangspunt: minder controleren en meer vertrouwen op het gezonde verstand van inwoners. De gemeente wilde zo ruimte geven aan initiatief, vrijheid en verantwoordelijkheid.
Bruikbaar als je organisatie steeds meer regels verzamelt. De truc: behandel verandering eens als een kans om op te ruimen in plaats van toe te voegen.
bron: https://nos.nl/op3/artikel/2033106-gemeente-hollands-kroon-schrapt-70-procent-van-de-regels
De vijfwoorden-policy.
Geen reisregels. Geen onkostenpolitie. Wel: “Doe wat goed is voor Netflix.” #Regelmaffia
Situatie: Reis- en onkostenbeleid groeit in veel organisaties uit tot een boekwerk van regels, limieten en goedkeuringen. Netflix vroeg zich af: moeten we volwassenen echt voorschrijven wat ze met bedrijfsgeld mogen doen?
De guerrilla-actie: Netflix schrapte zijn formele travel & expense policy. In de plaats kwamen vijf woorden: “Act in Netflix’s best interests.” Geen vaste reisregels of eindeloze goedkeuringen. Medewerkers kregen de vrijheid om zelf te beslissen — en de verantwoordelijkheid om hun gezond verstand te gebruiken.
Het resultaat: Minder regels, minder controle en meer verantwoordelijkheid bij de medewerker en manager. En opvallend: de vijfwoordenpolicy bestaat bij Netflix vandaag nog steeds.
Bruikbaar als je... een regelboek hebt voor dingen waar mensen eigenlijk prima zelf over kunnen beslissen. De truc: schrap de regel en vervang controle door verantwoordelijkheid.
Welkom bij Tony’s. Hier is je contract.
Geen kleine lettertjes. Geen juridisch naslagwerk. Eén velletje. #Regelmaffia
Situatie: Een arbeidscontract is vaak een juridische klepper vol kleine lettertjes, vol wat-mag-niet en bepalingen over wat er gebeurt als het misgaat. Tony’s Chocolonely vroeg zich af: moet een nieuwe medewerker daar echt mee beginnen?
De guerrilla-actie: Samen met een arbeidsrechtadvocaat gooide Tony’s het klassieke contract overboord. Veel juridisch jargon en “dit mag niet”-clausules verdwenen. Wat overbleef: één duidelijke pagina met de belangrijkste afspraken, de waarden van Tony’s en vooral veel vertrouwen en gezond verstand.
Het resultaat: Een arbeidscontract dat eerder aanvoelde als een “ticket of trust” dan als een juridisch dreigement. En de aanpak werd positief ontvangen door nieuwe medewerkers.
Bruikbaar als je... processen vooral ontwerpt vanuit de vraag “Wat als iemand het fout doet?” De truc: draai het om en ontwerp eens vanuit vertrouwen. Wat kun je dan schrappen?
bron: https://www.corporate-rebels.com/blog/rethinking-the-employment-contract
Hoera, het is mislukt.
Van fout verbergen naar fout vieren. Met een koffietje erbij. #TwijfelGeneraal
Situatie: In veel organisaties probeer je fouten zo snel mogelijk weg te werken en vooral te vermijden dat iemand ze ontdekt. Spotify draaide die reflex om: als je wilt innoveren, moet je ook ruimte maken om te mislukken.
De guerrilla-actie: Spotify introduceerde Fail Fikas: informele momenten waarop teams een mislukking deelden, vierden en onderzochten wat ze ervan konden leren. Sommige teams gingen nog verder en maakten een Fail Wall met hun fouten én de lessen die eruit kwamen.
Het resultaat: Falen werd niet langer alleen iets om te vermijden, maar een manier om sneller te leren. Dat principe zit vandaag nog steeds in Spotify's experimenteercultuur: een experiment dat aantoont dat iets níét werkt, kan net zo waardevol zijn als een experiment dat succes oplevert.
Bruikbaar als je innovatie vraagt, maar ondertussen fouten afstraft. De truc: maak van “mislukt” een volwaardig resultaat. En drink er een koffietje op.
bron: https://www.fearlessculture.design/blog-posts/spotify-culture-design-canvas
Betaald om op te stappen.
Blijf. Of neem $2000 mee naar huis.
Situatie: Een nieuwe medewerker aannemen kost tijd, geld en energie. Dus wil je vooral dat iemand blijft. Zappos draaide die logica om: tijdens de intensieve onboarding kregen nieuwe medewerkers de kans om te ontdekken of de cultuur écht bij hen paste.
De guerrilla-actie: Na de training kregen medewerkers een opvallend aanbod: $2.000 om te vertrekken. Geen moeilijke gesprekken, geen schuldgevoel. Wie het aanbod aannam, kon vertrekken met geld op zak. Wie bleef, koos bewust voor Zappos en de cultuur.
Het resultaat: Zappos filterde zo mensen die wel een baan zochten, maar niet noodzakelijk bij Zappos wilden werken. Het bedrijf beschouwde het als een win-win: liever iemand vroeg laten vertrekken dan maanden of jaren investeren in iemand die uiteindelijk toch geen match blijkt.
Bruikbaar als je... vooral bezig bent met mensen binnenhouden. De truc: geef mensen soms ook een eerlijke, aantrekkelijke reden om zelf te kiezen. Wie blijft, kiest misschien bewuster.
bron: https://hbr.org/podcast/2008/05/harvard-business-ideacast-96-w
Vandaag mag je alles afkraken.
Van ingehouden kritiek naar concrete verbeteringen. #Regelmaffia
Situatie: Niemand vindt het leuk om te zeggen dat het product waar collega's maanden aan werkten eigenlijk niet zo handig, mooi of logisch is. Dus blijven kleine ergernissen soms gewoon bestaan.
De guerrilla-actie: Bij 37signals organiseerden ze een Product Roast. Iedereen mocht voor de groep een onderdeel van hun eigen producten genadeloos afkraken: een verwarrende gebruikersflow, lelijke interface, onduidelijke tekst… Alles mocht op tafel.
Het resultaat: Door van kritiek even de opdracht te maken, verdween de angst om negatief te lijken. Mensen ontdekten problemen die anders makkelijk onbesproken bleven en kregen concrete inspiratie om het product beter te maken.
Bruikbaar als je... merkt dat mensen problemen wel zien, maar ze liever niet benoemen. De truc: maak van kritiek even geen risico, maar een opdracht.
Beschrijf je eigen job.
Geen functieomschrijving van HR. Wel een belofte aan je collega's. #Regelmaffia
Situatie: In de meeste organisaties bepaalt HR wat er in je functieomschrijving staat. Taken, verantwoordelijkheden, rapporteringslijnen… netjes vastgelegd voordat je begint.
De guerrilla-actie: Bij Morning Star schrijft iedere medewerker zelf zijn Personal Commercial Mission: wat wil ik bijdragen aan het bedrijf? Daarna maakt hij samen met collega's een CLOU waarin hij concrete afspraken maakt over verantwoordelijkheden, resultaten en samenwerking.
Het resultaat: Geen klassieke functieomschrijving, geen manager die de taken uitdeelt. Collega's spreken onderling af wie wat opneemt en houden elkaar verantwoordelijk.
Bruikbaar als je... merkt dat mensen vooral naar hun functieomschrijving kijken om te weten wat ze wel en niet moeten doen. De truc: laat mensen eerst zelf formuleren welke waarde ze willen toevoegen.
Een baby onder je bureau.
Geen crèche gevonden? Dan beginnen we er zelf één. #Regelmaffia
Situatie: Patagonia-medewerkers worstelden begin jaren 80 met werk en kinderen combineren. Sommigen brachten hun baby's gewoon mee naar kantoor en zetten ze onder hun bureau.
De guerrilla-actie: In plaats van een HR-beleid met verlofregelingen en formulieren op te tuigen, begon Patagonia met kinderopvang op het bedrijfsterrein. Eerst was het letterlijk een eenvoudige babysitservice in een trailer. Toen een kind na schooltijd een keer niet werd opgehaald, werd zelfs een busje gekocht om kinderen van school te halen.
Het resultaat: De kinderopvang groeide uit tot een volwaardig centrum dat vandaag nog deel uitmaakt van Patagonia's werkgeversaanpak.
Bruikbaar als je... een probleem blijft oplossen met regels, terwijl de echte oplossing misschien gewoon iets concreets organiseren is.
bron: https://eu.patagonia.com/be/en/stories/culture/community/can-mothers-work/story-29362.html
Ga gerust surfen.
De golven wachten niet tot je vergadering voorbij is. #Regelmaffia
Situatie: Traditionele werktijden bepalen wanneer je werkt. Patagonia-oprichter Yvon Chouinard vond dat nogal vreemd voor mensen die graag buiten zijn.
De guerrilla-actie: Patagonia gaf medewerkers flexibele werktijden zodat ze konden gaan surfen, skiën of klimmen wanneer de omstandigheden goed waren. Zolang het werk gedaan werd, hoefde de klok niet te bepalen wanneer je werkte.
Het resultaat: Werk en privé werden minder strikt van elkaar gescheiden. Patagonia maakte van flexibiliteit geen uitzondering, maar een onderdeel van zijn manier van werken.
Bruikbaar als je... nog altijd aanwezigheid verwart met resultaat. De truc: beoordeel wat mensen bijdragen, niet alleen wanneer ze achter hun bureau zitten.
Als zij niet naar school komen...
…dan komt de school toch gewoon naar hen? #Regelmaffia
Situatie: Kinderen die op straat leven, bereik je niet zomaar met een klassieke school. Ze hebben geen vaste plek, geen stabiele thuissituatie en vaak geen toegang tot traditioneel onderwijs.
De guerrilla-actie: Voor zijn thesis Product Design bedacht Arnoud Raskin een andere vraag: wat als de school gewoon naar de kinderen toe komt? Hij ontwierp een mobiele school die op straat kon worden opgebouwd en rechtstreeks naar de doelgroep ging.
Het resultaat: In 1999 werden de eerste mobiele scholen gelanceerd in Guatemala en Bolivia. Vandaag werkt MobileSchool.org internationaal en zijn de methodieken in tientallen landen actief.
Bruikbaar als je... doelgroep niet past binnen de bestaande aanpak. De truc: verander de aanpak, niet de doelgroep.
bron: https://www.mobileschool.org/nl/news/mobile-school-turns-20
De controle kostte meer dan het probleem.
Een paar handschoenen. Eén absurde regel. En een simpele rekensom. #Regelmaffia
Situatie: Bij FAVI moest een medewerker voor nieuwe werkhandschoenen eerst toestemming vragen aan zijn baas. Een coupon halen. Naar het magazijn. Wachten. En dan pas nieuwe handschoenen krijgen.
De guerrilla-actie: CEO Jean-François Zobrist rekende in de jaren ‘80 uit wat die controle werkelijk kostte. De medewerker was ongeveer tien minuten van zijn machine weg. Die machine kostte 600 frank per uur. De handschoenen? 5,80 frank. Dus: weg met de regel.
Het resultaat: FAVI begon regels niet langer te ontwerpen vanuit de vraag “Hoe voorkomen we dat iemand misbruik maakt?”, maar vanuit vertrouwen in de medewerker.
Bruikbaar als je... regels bedenkt om een paar uitzonderingen te controleren. Bereken eerst eens wat die controle de rest van de organisatie kost.
Heb je dan een beter idee?
Van een vergadering waar iedereen afhaakte naar een experiment dat vier jaar bleef hangen. #JaMaarBrigade
Situatie: De wekelijkse projectvergadering van een uur was saai én ineffectief geworden. Na een kwartier haakte iedereen mentaal af. Op thuiswerkdagen was er bovendien weinig contact tussen collega’s. Iemand stelde een alternatief voor: korte online dagstarts van maximaal 15 minuten. De reactie? Vooral veel ja-maars.
De guerrilla-actie: Ingrid, toen leidinggevende, stelde één simpele vraag: “Hebben jullie een beter idee?”
Geen reactie. Daarop besloot ze niet eindeloos te discussiëren over het nieuwe idee, maar het vier maanden serieus uit te proberen.
Niet omdat iedereen overtuigd was. Wel omdat het alternatief simpelweg doorgaan was met iets waarvan iedereen wist dat het niet werkte. De eerste twee maanden liepen niet perfect. De spelregels werden aangescherpt. Daarna werd opnieuw gekeken wat werkte.Het resultaat: Vier jaar later bestaan de dagstarts nog steeds. Tien tot vijftien minuten. De lijst wordt overlopen. Is er voor een project meer tijd nodig? Dan spreken de betrokken collega’s apart verder af.
Bruikbaar als je… een goed idee pas wilt uitvoeren wanneer iedereen overtuigd is. De truc: je hoeft niet vooraf te bewijzen dat het werkt. Spreek af hoe lang je het serieus probeert, geef het ruimte om beter te worden en evalueer daarna.
Hier is $2000. Doe iets moois.
Van “ik vraag het even aan mijn manager” naar “ik regel het zelf.” #twijfelgeneraal
Situatie: Een hotelgast heeft een probleem. In de meeste organisaties volgt dan een bekend ritueel: “Ik zal het even aan mijn manager vragen.” Ritz-Carlton wilde dat anders.De guerrilla-actie: Medewerkers kregen de vrijheid om tot $2.000 per gast en per situatie te besteden om een probleem op te lossen of een gast positief te verrassen. Geen goedkeuring van een manager nodig. Gewoon zelf beslissen wat op dat moment het beste was.
Het resultaat: De $2.000 werd zelden volledig gebruikt. Maar het bedrag maakte één ding glashelder: we vertrouwen erop dat jij zelf kunt beslissen. Medewerkers kregen niet alleen verantwoordelijkheid voor de gast, maar ook de middelen om er iets mee te doen.
Bruikbaar als je... mensen wel verantwoordelijkheid geeft, maar ze voor elke beslissing terugstuurt naar hun manager. De truc: geef niet alleen het vertrouwen om te handelen. Geef ook de ruimte om het daadwerkelijk te doen.
